2019.9 経営コンサル事務所ニュース



 永続発展する企業の条件の第35話です。

 日本には約240万社の企業数があるといわれます。その内、社歴100年以上の「老舗企業」は全国に3万3,259社存在します(帝国データバンク)。100年以上の企業は、わずか1%程度です。それほど長期にわたって企業が「存続」することは難しいことです。経済危機や災害、戦争等を乗り越え、代を変えながら企業を存続することは容易ではありません。

 長く存続している企業に共通していることは、「存続のための経営革新の継続」をしていることで、その担い手が『後継経営者』です。


1.経営能力とは「人の活かし方」

 経営能力として最も大切な能力は、自分よりも優れた能力や才能を持った人間を活かせる能力です。特に後継者の場合、組織が出来上がって、会社に入ることになります。そのため既に自分よりも優れた技能、長い経験を持った人が多い。その中には自分と考えの異なる人や古参の部下もいます。そうした人たちを活かせるかどうかが大切です。それは後継者に限らず、経営者として最も大切な能力です。

 例えば「世界のホンダ」を築いた本田宗一郎と藤沢武夫が良い例です。本田宗一郎は技術の天才であり、2輪・4輪で優れた技術開発を行い、多くの優れた製品を開発した。しかし、資金調達や回収、販売は不得手でした。ホンダが倒産することなく、今日のような世界的企業になったのは、創業期から財務・販売を藤沢武夫に任せたからです。


 また、有名な鉄鋼王のアンドリュー・カーネギーの墓碑には次の言葉が刻まれています。「己より優れた者を周りに集めた者、ここに眠る(Here lies a man who was able to surround himself with menfar cleverer than himself)」


 後継経営者に最も求められる経営能力は、自分に欠けている能力を持つ優れた人たちを集め、組織の力として活かすことつまり「人の活かし方」です。


2.人は人の中で育つ

 先代社長は「仕事の鬼」型で、傑出したものを持った人物であることが多い。そのような先代社長と後継者はやたらと比較される。しかしこれは大企業トップでも同様です。先代と比べられるのは後継経営者の宿命です。ハンディを背負っているといえます。そのため事業を譲る側も譲られる側も、ともに心して後継経営者の育成を考えることが大切です。

 先ほどお話ししたように後継者として大切な能力は「人の活かし方」です。また「人は人の中で育つ」といわれますが、後継者の育成も同じで、人(組織)との関係の中で、ステップを踏みながら経験させ、育てることが大切です。
 
 理想の形を言えば、大学卒業後2、3年同業他社で修業して「人に使われる」経験をさせる。その後、平社員として各部門を回り、30才過ぎで管理職につけて「人を使う」経験をさせる。30才代半ばで役員または部門長にして「集団をまとめる」経験をさせ、40才代で取締役につける。そして、現社長と5年以上並走しながら社長業、「事業全体を見る」経験をさせる。その上で、事業をバトンタッチをする。「後継者の育成には時間がかかる」と言われる背景には、自らの経験(人・組織との交流)と実践を通して学ばないといけないことにあります。


3.中小企業の有効な後継者(経営者)の育成方法

 長い期間をかけてステップを踏みながら後継者を育成するのが理想ですが、中小企業では後継者を育成する時間や予算に余裕がなく、後継者も経営者になる覚悟(意識)、能力が低い。そこで有効な方法が、外部の力を活用した後継者の育成です。

 コンサル会社時に「部門経営者研修」や「取締役研修」(ともに長期集合研修)を実施していました。その中に大手企業の社員に混じって、中小企業の後継者候補が参加していました。受講当初は戸惑い、遠慮がち(自分よりも他の大手企業の受講者のレべルが高いため)ですが、交流が進むとともに、自分の考えを発言し、意識、能力が大きく変化していました。「人は人の中で育つ」と言われます。共に学びあう仲間同志で、お互いに切磋琢磨し、他流試合を繰り返すことで、意識・能力が大きく変化し、後継者から『経営者』に生まれ変わるのを多く見ました。

 中小企業の場合、社内で後継者育成に取り組んでも上手くいっていないのが実情です。外部研修(他流試合)を活用し、段階的に後継者を育てることが有効です(その場合派遣先の研修の良し悪しを見極めることも大切ですが…)。


 良き後継者の育成が事業の継続と安定につながります。まずは継承カレンダーを作成し、後継者の育成計画作りから始めてはいかがでしょうか。



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